60年前，阳煤集团紧随共和国的成立而呱呱落地；建企60年来，先后经历了十七年艰苦创业、十年风雨兼程、三年曲折徘徊、三十年快速崛起四大发展阶段。如今的阳煤，已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业的多元化大型企业集团，积累了超过600亿元的企业资产和丰厚的精神财富，连续多年稳居中国五百强第200位左右。

　　站在新的历史起点，总结过去，谋划未来，阳煤提出了“革新体制、再造管理，调整结构、优化布局，开疆拓土、跨越发展”的基本指导思想，确立了“强煤强化、五年千亿”的经营发展战略目标。

　　近日，阳煤集团董事长、党委书记任福耀接受了中国经济时报专访。

　　六十年积蓄独特优势

　　中国经济时报：经过60年发展，阳煤发生了哪些重大变化，取得了哪些主要成绩，形成了什么样的竞争优势？

　　任福耀：1950年阳泉矿务局初建时，煤炭总产量只有81．07万吨，营业总收入仅有324．8万元。2008年，阳煤集团的煤炭总产量已经达到3837．23万吨，营业总收入已经达到343．6779亿元。1950年，阳煤只有单一的煤炭产业；现在，阳煤集团已经成为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业，铝电、建筑地产、机械电器、物资贸易为四大辅助产业的多元化发展的大型企业集团。

　　今天的阳煤集团具有自己的独特优势：将近60年的发展历史和深厚的文化底蕴；数量达到11万以上的熟练职工和1万人以上的技术管理骨干力量；分布在三省八市的108个分、子公司，拥有煤炭生产、煤炭初级加工、煤炭化工、乙炔化工的核心技术；100亿吨以上的优质煤炭资源和国家规划的煤炭资源战略后备区；大量蕴藏在两市六个县区，目前年抽放量达到11亿立方米的煤层气资源；特别是规模达到4500万吨的煤炭产能和540万吨化工产能，在市场竞争中具有某种垄断性的话语权。

　　更重要的是，经过60年的积累熏陶，阳煤形成了企业第一、集体至上、从严过细、精益求精、艰苦奋斗、勤俭节约的优良企业文化传统。

　　确立经营发展新战略

　　中国经济时报：2009年年中，阳煤提出了新的经营发展战略目标——“强煤强化，五年千亿”。提出这一新的战略基于何种考虑？阳煤将如何确保实现这样的战略目标？

　　任福耀：“强煤强化”的经营发展战略，是我们从企业的实际出发，紧密联系科学发展观对大型国有资源性企业提出的内在要求而确立的。具体目标是：以科学发展观统领改革发展，3—5年内煤炭产能达到亿吨以上，煤炭化工产能达到千万吨以上，销售规模达到千亿以上，企业实力达到煤炭行业十强。

　　围绕着这个目标，我们将按照革新体制、再造管理，调整结构、优化布局，开疆拓土、跨越发展的总要求，确立安全第一的管理体制；完善基数增长、资本回报和授权经营制度；加强资本运营和资产重组；构建跨度适当的母子公司体制；坚定不移地实施“走出去、引进来”战略；持续加强班子、队伍、矿风三项建设；突出主业，强煤强化，开疆拓土，跨越发展；调整结构，优化布局，放活辅业，多元发展，精心打造安全阳煤、十强阳煤、百年阳煤、千亿阳煤。

　　实现这个目标，对解决我们人多效率低、社会负担沉重的矛盾，对加强我们在煤炭和煤炭化工领域的市场竞争实力，对保持阳泉矿区的持续繁荣兴旺，对我们在适当的时机走出国门发展，实现科学意义上的跨国经营，都具有重要而现实的意义。

　　同时，实现这个目标，我们已经具备了基本条件，其主要标志是雄厚的资源储备，庞大的煤矿建设规模，具有强大扩散能力的职工队伍和技术管理队伍，煤炭和煤炭初级加工、煤炭和乙炔化工领域的核心技术，信誉业绩良好的两个上市公司，数量庞大、迅速增加的非上市资产带来的资本运营潜力和正在迅速崛起的中部经济带来的跨越式发展机遇。

　　重点完成三大任务

　　中国经济时报：我们注意到，您在很多场合强调“革新体制、再造管理，调整结构、优化布局，开疆拓土、跨越发展”的指导思想，怎样才能真正地贯彻落实这一思想？

　　任福耀：这24个字，是阳煤在新时期推动企业改革发展的基本指导思想。为此，我们将重点推动完成三大任务：一是着眼发展需要，采取新的管理体制和管理方法。二是把退出与集中、淘汰与升级有机结合起来，加快形成主业带动、多元发展格局。三是把“走出去”和“引进来”有机结合，着眼更大范围发展主导产业，努力实现年度百亿级次的发展速度，迅速改变企业实力相对下降的被动局面。

　　中国经济时报：采取新的管理体制和管理方法，具体包括哪些内容？

　　任福耀：主要有这样几个方面：

　　确立安全第一的管理体制。核心要求是把生产经营活动的基础，转移到安全第一的轨道上来；关键是围绕“一井一面，从千到百”，“通风可靠，抽放达标，监控有效，管理到位”和“培育放心人，建设放心矿”以及现场管理骨干“上班在先，下班在后，班中在位，充分作为”等一系列要求，强力推进矿井结构调整和高产高效建设；重点是在瓦斯治理上实现“变高为低、变下为上、变长为短”的要求，在顶板、构造、水害、电网和预防煤与瓦斯突出上落实“设备先进，设施可靠，响应及时，管理有效”的目标。

　　完善基数增长、资本回报和授权经营制度。在日常经济运行中坚定不移地落实存量资产基数增长，增量资产平均利润，资产经营效果与工资总额、经营者薪酬和升降去留紧密挂钩的经营管理原则；在投资活动中不断细化投资建设项目的科学民主决策和项目任务书制度，确保不出现大的投资失误，确保建设项目投资低于社会平均水平，不断提高投资效率；在煤炭和煤炭化工以外的企业中继续推进经营者牵头、管理层集体负责为基本原则的授权经营模式，通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制，激发中小企业的积极性、主动性、智慧和创造力。

　　加强资本运营和资产重组。基本要求是煤炭资源资产逐步向国阳新能（600348）集中，乙炔化工资产逐步向山西三维集中，煤炭化工资产整体上市，其他产业积极推进资产重组，综合利用引资、贷款、租赁、发债、增发、回购、联合制造、组团研发等多种方式融资。通过持续有效的资产重组，保证煤炭产业产能“从千到亿”，煤炭化工产能“从百到千”，铝电产业产能“从十到百”，建筑建材地产、服务贸易制造收入“跨百翻番”的投资需求；通过积极引进煤炭下游战略投资者，稳步实现煤电一体、煤钢一体、煤化一体、铝电矿材一体、建筑建材地产物业一体，努力实现各大产业的快速扩张和市场稳定。

　　构建跨度适当的母子公司体制。根据发展进程的实际需要，按照集团公司逐步向决策和投资融资中心过渡，大型专业子公司逐步向利润、造价、安全控制中心过渡，矿厂逐步向生产、成本和安全质量管理中心过渡的改革取向，逐步形成煤炭领域单个规模为3000万—4000万吨的阳泉、晋中、寿阳、太原、晋北、临汾六大煤炭基地，一矿、二矿、三矿、五矿、新景、开元、平舒、新元、寺家庄、新大地十个千万吨以上煤炭公司，非煤领域形成销售规模为300亿—500亿的煤炭化工、建筑建材地产、铝业电力、贸易服务旅游、机械电器配件、矿区公用事业、中小企业集团等七大公司的管理格局。

　　着力推动四大创新

　　中国经济时报：您还特别强调阳煤集团需要“四个创新”？

　　任福耀：推动阳煤集团新的经营和发展战略，根本在人，关键在干，前提是11万职工干部聚精会神求发展，基础是同心协力推动四大创新。

　　一是体制创新。管理体制创新的核心是努力克服经营管理上偏重于管、热衷于算、倾心于卡的传统习惯，坚决革除“我不管你，你不理我”的部门和个人功利导向，着眼于调动基层和广大干部职工的积极性、主动性、智慧和创造性，着眼于各个管理层次的权责利相适应，着眼于国家利益、企业利益与职工个人利益的紧密挂钩，着眼于企业分布地域剧烈扩大的实际需要，集中力量解决集团公司直接管理地域过大，直属企业过多，管理跨度过宽而鞭长莫及的矛盾；解决集团公司权力过大，直接干预过多，领导个人意志过多的问题；解决集团利益、基层单位利益、职工个人利益有机统一问题。

　　二是技术创新。通过持续的技术创新，实现生产装备不断提高现代化、信息化程度，实现各种产品和工艺的持续升级换代，不断提高企业产品的市场竞争能力和市场占有率。推动技术创新，关键是体制机制，其中必须解决的问题有：通过合理的薪酬制度和福利待遇以及社会地位设置，让广大专业技术人员离开行政级别提升的独木桥，聚精会神于自己精通的专业技术；密切企业与科研院所、大专院校的联系，通过理论研究与企业实用技术改进需求的紧密结合，推动企业的技术更新换代；有效加强对工程技术人员的继续教育，通过长期脱产和短期脱产进修两种基本方式，推动他们及时实现知识更新；集中人力物力精力，加快攻克一系列重点技术难关。

　　三是管理创新。深入贯彻以人为本的理念，着眼最大限度地调动人的积极性、主动性、智慧和创造力。推动管理思想从“管、算、卡”向“放、调、激”转变；管理方法从行政指挥为主向规划、计划、制度、标准、经济和职位约束激励转变；管理工具从文件、会议为主向信息化、智能化转变，推动管理人员减少，管理成本降低，管理效率提高。

　　四是文化创新。要通过深入贯彻解放思想、实事求是原则，使企业文化既能有效地适应企业现存的生产和管理方式，又能科学地推动企业的生产和管理方式创新。其中最核心的任务有：打破封闭保守、画地为牢的狭隘区域意识，把阳泉的阳煤集团作为山西阳煤、中国阳煤、世界阳煤来做；敞开胸怀，兼收并蓄，自成一家，在全面开放中建设具有战略思维和世界眼光的企业文化；培养勇于跨越、善于跨越的进取精神，把进取雄心与科学态度有机结合起来，突出培育大胆稳健的企业文化元素。

来源：金融界