作为东部地区的大型煤炭企业，由于自然禀赋差、衰老矿井多、开采成本高，正面临巨大的生存压力。如何破解当下困局，布局长远发展，做好人员接替、资源接替、产业接替三篇大文章，是摆在企业管理者面前的首要课题，尤其需要政企携手、多维思考、统筹施策。

　　企业发展以人为本，只有解决好人员接替，保持职工队伍相对稳定，才能形成共克时艰、共谋发展的良好局面。当前，东部煤炭产品人工成本所占比重较大，以我省国有煤炭企业为例，人工成本占完全成本比重已超50%，有的企业甚至高达70%。随着煤炭价格断崖式下滑，市场倒逼企业减员增效。那么，人如何减、减下来怎么办，还需要找到相对稳妥的路径。

　　建立有保障的退出机制。企业安排退出现有衰老矿井与人员，需要政府重启资源枯竭矿山政策性关闭破产机制，出台煤矿退出长效机制。应将开采时间长，且资源濒临枯竭，服务年限不足五年的国有煤矿;资源禀赋差、灾害严重、安全无保障的国有煤矿;煤质差、开采成本高、亏损严重且扭亏无望的国有煤矿，列入国家支持关闭破产煤矿范围，可以从国有资本收益或煤炭资源价款中安排省级专项资金，用于弥补关闭矿井的清算费用资金缺口。同时，可适当放宽破产矿井员工退休规定，妥善解决下岗职工的生活和再就业问题，研究出台支持 “三供一业”分离移交当地政府相关政策。

　　实现有秩序的转移安排。近年来，东部国有大型煤炭企业多数已经开始走进西部，但往往是资产、管理、技术等走进，而大量普通员工的转移则始终滞后。随着主战场的转移，现有煤矿员工大批量走出去将成为新常态。因此，要研究员工成建制、大批量走出去的制度安排，减轻现有企业人员安置负担。同时，发展煤矿托管服务产业和其他相关产业，解决富余人员的安置问题。比如，近年来皖北煤电走进晋陕蒙发展，分流人员近4000人。

　　做好有效益的转岗安置。应坚持效率效益为导向，大力推进组织机构调整和用工制度改革，不断优化企业内部岗位设置和人力资源结构，以适应市场形势的变化，攥紧拳头把力量集中到能够产生效率效益的单位和部门。同时，建立健全内部劳务市场，通过加强富余人员培训，增强人员的合理流动和人力资源的优化配置。实现生产后勤市场化，鼓励富余人员参与企业非主营业务承包经营，激活内生动力。

　　对于煤炭企业而言，要解决好资源接替，搭建核心能力持续发挥的平台，手中有资源，心中才有底。国家已经做出“控制东部、稳定中部、发展西部”的煤炭开发总体部署。作为东部的煤炭企业，必须顺应发展形势，调整资源储备与开发格局，走出东部，走向西部，甚至走出国门，只有如此，可持续发展才有可靠支撑。

　　中部资源开发要突出“稳定”。现阶段考虑到人员安置的现实问题，要适度开发建设一些资源枯竭煤矿的接续项目，缓解人员分流压力。对于企业衰老矿井退出后，因没有新建矿井项目，而导致产能减损的，应考虑发挥现有矿井能力，将退出矿井的产能指标分配到拥有富余生产能力的矿井上，提高生产效率，降低生产成本。

　　西部资源开发要突出“集中”。实现集中布局、集约生产并形成集成效应。当前，国家积极推进“五基两带”构想，东部地区大型煤炭企业走出去意愿强烈，但内地煤炭企业进入西部获取资源的门槛依然较高。要在国家层面做好顶层设计，通过高层推动，协调东部大型煤炭企业深度参与西部资源开发，在项目建设方面应给予优先安排，帮助企业实现战略重心转移。

　　海外资源开发要突出“合作”。随着国家“一带一路”战略深入推进，东部大型煤炭企业应牢牢把握这个重要的战略机遇，通过上下游企业的有效协同，打造新型产业链联盟，共同走出国门，机遇共享、风险共担。皖北煤电集团正积极与省内具有较强实力的上下游企业沟通，拟建立安徽省属企业煤炭产业链海外发展战略联盟，赴海外开发资源。希望能从国家和省级层面出台政策，鼓励企业走出国门进行资源开发。

　　新阶段、新常态、新机遇，赋予东部大型煤炭企业转型发展新任务。解决好产业接替，要植根现实情况和需要，依托企业比较优势，调整产业结构、转变发展方式，不断用好的业务板块替代已完成使命的业务板块，并强势推进战略项目落地，切实提高产业发展实力，实现转型发展、可持续发展。

　　要推动煤电一体化发展。煤电联营、煤电互补是东部大型煤炭企业可持续发展的有效路径。国家应积极鼓励煤矿企业与大型电力企业开展煤电联营，政府在电力指标分配上，应优先坑口电厂配套建设项目，便于资源综合开发利用，也为煤炭企业脱困创造有利条件。

　　“延伸煤、超越煤”是煤炭企业的梦想，也是企业转型升级的内在要求。坚持走新型煤化工道路，瞄准行业先进技术和工艺，利用人才、技术等优势，突出高附加值，才能抢占产业制高点。皖北煤电已与中石化合作推进建设了170万吨煤制甲醇及转化烯烃项目，希望在国家和省级层面得到支持和帮助，通过建立省部合作机制，帮助解决项目融资、建设环境等方面的问题，推进东部地区煤炭企业和国家大型化工企业优势互补、资源共享。

　　当前煤炭价格受需求持续疲软和产能惯性释放影响，短期内难回高位已成既定事实。要通过市场倒逼，对煤炭生产全过程进行优化，丰富产品品种，增强用户依赖度。还要从煤矿井下生产源头开始树立服务的理念，按用户需求提供个性化的产品服务，提高煤炭产品附加值，通过优化采场布置，洗选加工、配煤等方式，提高煤炭的适配度，由传统的生产销售商转变为能源供应商，更好锁住客户端。

　　困难之时、逆境之中，也是煤炭企业自我调整、自我完善的最佳境遇。只要找准人员接替路径、把握资源接替方向、谋实产业接替方略，东部地区大型煤炭企业就一定能够在这轮危机的洗礼中，凤凰涅槃、浴火重生、砥砺前行。