近日，美国纽柯钢铁公司(Nucor)公布了其第二季度和2015年上半年经营业绩。2015年第二季度，纽柯公司净利润为1.24亿美元，与2015年一季度的6780万美元相比增长82.4%。今年上半年，纽柯实现净利润1.93亿美元，与2014年上半年的2.58亿美元相比减少25.2%;净销售收入为87.57亿美元，同比下降15.8%。上半年，纽柯营业现金流为12亿美元，远高于2014年同期的4.43亿美元。

　　2014年，纽柯的利润率达到5.7%，远高于2014年世界500强中出现的新日铁住金、JFE、浦项和宝钢等钢铁巨头的利润率。在最新公布的国际钢铁专业咨询机构世界钢动态(WSD)“2015年世界级钢铁企业竞争力”排名中，纽柯以7.55分稳居第二位，仅次于浦项。其中，纽柯在“加工成本与收益”“熟练技术工人”“下游业务”“并购、联盟与合资”“所在国家风险”5项中获得满分。

　　逐步扩张：成为美国第一大钢铁公司

　　2014年，在收购了加拉廷钢公司(GallatinSteel)之后，纽柯以2410万吨的产量超过美国钢铁公司(USS，1970万吨)成为美国第一大钢铁企业。而在几年前，纽柯还仅仅是一家默默无闻的公司。

　　纽柯公司至今没有建立一体化的长流程综合钢厂，其主要采用回收废钢的方式，专注于短流程炼钢。目前，纽柯钢铁公司的产品主要包括普碳钢、紧固件、合金钢、不锈钢等，在美国17个州设有钢材生产地。

　　运营战略：一贯式地坚持低成本

　　回顾纽柯发展的历史不难发现，坚持采取低成本策略，是纽柯保持其强劲竞争力的关键。在2015年WSD全球最具竞争力钢企排名中，纽柯在加工成本与收益、能源成本、下游业务以及并购、联盟与合资等指标上，均领先于排名第一的浦项。

　　纽柯的钢厂多属于紧凑型布置，其基建投资是大型联合钢厂投资的1/4;生产成本比大型联合钢厂低10%～15%;企业职工人数相对较少，这在人力成本高昂的美国颇具优势。根据WSD的统计显示，2005年~2011年，该公司的三项费用占公司收入的比率一直保持在1.6%以内，远低于浦项的5%~7%。

　　有评论认为，利用废钢的短流程炼钢，真正造就了今天的纽柯钢铁。

　　在短流程炼钢方面，为了减低生产成本和提高效率，纽柯不遗余力地大胆对短炼钢技术进行改造，创下了多个世界第一。1969年，它成为第一个年产20万吨的紧凑型小钢厂;1984年第一个将30吨交流电弧炉改造成30吨直流电弧炉;1987年第一个采用150吨大容量超高功率交流电弧炉，1987年第一个兴建年产能力100万吨薄板坯连铸连轧带钢(CSP)的现代化紧凑型钢厂;1991年第一个采用150吨大容量超高功率直流电弧炉;1998年兴建现代化的中厚板钢厂。

　　长流程钢铁公司在产能过剩的竞争压力下，销售价格降低，大多亏损，或被兼并或倒闭。美国的长流程大型联合钢铁企业，在数次经济周期波动中屡遭重创，企业分分合合，几十年下来“面目全非”。而以电炉为基础的短流程企业纽柯，由于其机构精简、成本低廉，经营比较稳健。

　　除在生产过程中实施低成本战略，在产品选择上，纽柯也与众不同。纽柯不一定选择最高端的产品，但一定选择最容易赚钱的产品来做，因为这类产品的成本结构与其他产品大不相同，折旧费用少，没有遗留成本，研究与开发费用少，销售费用少，一般管理费用可以减至最低，按需生产。

　　2014年至今，铁矿石价格大幅下跌，以废钢为原料使用电炉短流程炼钢目前已经不具备最低成本要求。随着铁矿石价格的下跌，球团矿可以替代部分废钢用于电炉炼钢。因此，近阶段纽柯开始增加铁矿石的使用比例或进行直接还原铁的生产。2014年，纽柯在在路易斯安那新建了一家工厂专门生产球团矿，并与铁矿商克里夫斯自然资源公司就入股后者位于加拿大的贝洛铁矿山事宜展开谈判。

　　此外，纽柯的出色表现，还源自其高效的管理模式。据悉，纽柯拥有极其精简的管理机构，公司有上万名职工，总部才50多人，其总部职责主要是战略规划与控制、财务监控与资金集中管理，经营充分放权至一线工厂，管理层级保持在四级。扁平化的管理层级和精干的管理队伍，提高了决策速度，也为周期下行时成本费用的控制创造了条件。

　　逆市并购：逆周期扩张的战略选择

　　2014年9月份，安赛乐米塔尔公司和盖尔道集团与美国纽柯公司达成最终协议，以7.7亿美元出售他们在美国加拉廷钢公司各自持有的50%股份给纽柯公司。对于纽柯公司来说，收购加拉廷钢公司可使其扁平材产能大幅提高，同时，将加强其对日益增长的钢管部门的扁平材客户的服务。

　　事实上，纽柯基本上以新建电炉炼钢厂为主，尽管每年效益不错，但此前扩张的步伐并不快。2000年以后，纽柯实力雄厚，受竞争环境影响，开始涉足外部并购活动，特别是在行业低迷期，逆势而为，开展了25项收购活动，涉及金额45亿美元。通过长期的收购兼并，纽柯粗钢产量翻了一番，产品范围和市场领域得到了拓展，产业链向下延伸使得企业更有竞争力。

　　纽柯是全球最大的消费废钢的钢铁企业之一，年废钢需求量达到2000万短吨。因此，纽柯于2008年收购了美国最大的废旧资源回收公司———大卫·约瑟夫公司。2011年底，该公司位于特立尼达的直接还原铁厂完成扩建投产，年产量将从160万吨提升至200万吨。纽柯通过垂直整合，保证了原料供给。

　　纽柯并购活动有3个特点：一是收购对象多为熟悉的相关领域，即棒线材、型材等生产商，如伯明翰、金曼均是采用电炉工艺为特色的短流程企业，这种并购加大了纽柯向建筑业发展和国内市场的开拓力度。二是并购对象多为陷入困境的企业，甚至进入破产保护状态的企业。通过2002年、2003年的收购，纽柯钢材发货量由1100万吨增长到1900万吨。三是强调并购后的整合。纽柯更加注重对并购后企业的管理、生产改造，引入纽柯成熟的管理模式，使困境企业能够迅速脱困。

　　纽柯钢铁稳中求进，弱市中扩张的战略使公司无论在行业低谷和鼎盛时都保持较高的活力。钢铁行业发展好时，纽柯积极储备资金，在行业低迷期，又逆势而为积极扩张收购其他公司。如公司并购时，并购对象主要是陷入困境的企业，在行业低迷时可以更加容易且以更加低廉的价格取得这些公司。这种逆周期的扩张并购策略是纽柯成功的重要战略之一。