借助重组攀钢集团有限公司（下称攀钢），鞍山钢铁集团公司（下称鞍钢）正在资产结构、商业模式、产业布局等方面锐意转型。

近日，鞍钢集团总经理张晓刚对本报记者表示，将在两年内基本实现鞍钢和攀钢资产、资源、业务的实质性整合及一体化运作。

张晓刚透露，鞍钢与攀钢重组整合的主要措施包括战略整合、企业文化整合、管控架构的设计、核心价值链业务的整合、关键支撑业务的整合等方面。为实现鞍钢、攀钢的实质性重组，鞍钢已构建起推进重组整合的内部工作组织体系。

根据重组方案，鞍钢、攀钢重组之后的“大鞍钢”将对鞍钢、攀钢原来所属的钢铁主业和上游矿产资源重新梳理。

而此次由资本市场骤变引发的重组，也直接推动了“大鞍钢”将产融结合作为公司新的利润增长点。

实质性重组开幕

鞍钢和攀钢重组后的目标是实现战略、产业、管理、文化四方面深度融合

4月29日，攀钢旗下上市公司攀钢钢钒、攀渝钛业及长城股份的第二次行权结束，这意味着鞍钢担任攀钢现金选择权第三方的任务基本完成。

与此同时，鞍钢、攀钢的实质性重组开幕。

张晓刚介绍，鞍钢、攀钢重组整合推进工作组织体系包括重组整合推进工作领导委员会、重组整合推进工作办公室和重组整合推进工作专业组。

其中，鞍钢和攀钢已联合成立战略与项目、企业文化、技术研发、生产运营、企管法律、信息化管理、党群等9个专业组，各专业组负责制定和实施相关重组操作方案。

按照计划，鞍钢和攀钢重组后的理想状态是在战略、产业、管理、文化四个方面做到深度融合。

国资委和业内专家对外评价此次重组是“央企之间第一起主要通过市场机制实现联合重组的案例”。据本报记者了解，鞍钢和攀钢联合必然性与偶然性并存。鞍钢、攀钢“通过市场机制实现联合重组”并非一开始就有意为之。

国资委直接监管的钢铁业央企有宝钢、武钢、鞍钢和攀钢四家，早在2007年，攀钢就被国资委确定为重组对象，重组方在另外三家中产生。

张晓刚对本报记者表示，鞍钢重组攀钢有一定的运气成分。

2007年11月26日，鞍钢接到攀钢发来的一封紧急求助函，请鞍钢帮助解决整体上市过程中的分离交易可转债补充担保和吸并换股现金选择权第三方两个困难。4天后，鞍钢党政联席会议做出决定，同意为攀钢分离交易可转债提供担保和作为现金选择权第三方。

2008年我国证券市场从“牛市”转为“熊市”，鞍钢为摊薄现金选择权行权成本，不得不继续购买攀钢系股票，鞍钢也顺理成章成为攀钢系的重组方。

调整资产结构

张晓刚希望重组后能在增强铁矿石谈判话语权方面发挥作用

攀钢花落鞍钢，也使得鞍钢对其资产结构和产业布局进行调整。

张晓刚对本报记者表示，围绕重组的战略目标，鞍钢将重新梳理整合业务板块，对发展规划、资源配置、项目建设进行重新统筹规划。

“大鞍钢”战略调整的第一步，是攀钢钒钛置出其从事钢铁业务公司股权及本部资产归鞍钢，鞍钢则将部分矿产资源注入攀钢钒钛。

去年年底，攀钢钢钒发布公告称，公司将以持有的钢铁相关业务资产与鞍钢拥有的鞍千矿业有限责任公司100%股权、鞍钢集团香港控股有限公司100%股权、鞍钢集团投资（澳大利亚）有限公司100%股权进行资产置换。

资产置换结束后，攀钢钒钛将成为铁矿石和钒钛类资源企业，鞍钢股份的钢铁主业资产规模进一步扩大，并借此进入西南市场。

对此，张晓刚表示，鞍钢与攀钢联合重组后，资源优势将更加明显，将在提升资源的开发利用水平、平抑铁矿石价格、增强铁矿石谈判话语权等方面发挥应有的作用。

来自鞍钢方面的资料显示，鞍钢是我国自有铁矿比率最高的企业，已探明的铁矿石储量约占全国的四分之一。而攀西地区是中国第二大铁矿石基地，钒资源占全国储量的60%左右，钛资源占全国储量的90%左右。

然而，鞍钢一位内部人士和华泰联合证券资深分析师赵湘鄂均对本报记者表示，实现上述资产注入挑战很大。

鞍钢和攀钢针对注资方案展开的博弈最先来自鞍千矿业。上述资产置换方案公布不到一个月，攀钢钢钒即公告，公司通过了与鞍钢股份协商一致的《铁精矿供应协议》，该协议较2009年公司与鞍钢集团签订的供应协议，发生了两点变化，一是协议有效期由2年变更为3年；二是之前享受集团5%的优惠已经取消。

上述两点变化将使鞍钢股份的既得利益受损。近几年，铁矿石价格几乎决定了钢铁生产成本的优劣，而按照惯例，鞍钢股份一直以5%的优惠从集团采购铁矿石，如果优惠取消，鞍钢股份的成本将大幅提高。

对此，鞍钢股份方面回复本报记者，股份公司5%的优惠政策今年没有取消，依然按照之前的采购方案执行，“目前还只是攀钢钒钛单方面的意思”。

尝试产融结合

鞍钢将产融结合作为其商业模式的重要转型目标

“大鞍钢”的成立，改变了国内钢铁业的版图，张晓刚也借此提出了“到2015年，年产钢将达到6000万吨以上，进入世界钢铁行业前五位”的目标。

在一定程度上，获得重组攀钢的机会也是鞍钢凭借资本金融运作手段尝到的甜头。在此基础上，鞍钢将产融结合作为其商业模式的重要转型目标。

针对央企进行的产融结合尝试，国资委的态度经历了由反对到默认，再到“支持部分有条件的央企搞产融结合”的转变。但至今，产融结合依然是很多企业不敢碰触或者不敢走得太近的“雷区”。

在产融结合方面，鞍钢和宝钢的看法一致，就是“加快推进钢铁企业实现产融结合，对企业的规模化发展很重要”。

张晓刚表示，通过金融业务拓宽企业融资平台，可以为企业收购兼并，实施主业改造等提供金融保障；通过信托投资为企业提供投资平台，可加快钢铁主业资产增值。

然而，由于产融结合风险极大，鞍钢内部对产融结合的态度也非常谨慎。

一位鞍钢高层表示，鞍钢以前坚持不做金融，现在是“视情况而定，但不会像以前那样坚持不做金融”，“关键是做的方法要正确”。

对于具体的战略实施，鞍钢内部认为，可分两步进行，第一步先逐步开展产融结合的各类金融业务，如开展证券、年金、期货、保险和参与产业链上下游企业IPO等业务；第二步创造条件参与证券公司、信托公司甚至银行经营等，最终构建起以集团为决策中心，包含内外部多个金融实体的金融平台。

鞍钢对产融结合制定的目标是：力争3-5年，使产融结合成为公司新的利润增长点。